Als je werknemers alleen tijd in hun werk stoppen – over het belang van betrokkenheid (bewerki

De aandacht van externe betrokkenen voor het onderwijs is sinds de “Slob-gelden” enorm toegenomen. Onderwijsondersteunende organisaties, zowel profit als non-profit, bieden hun diensten aan en niet zelden zijn dat ook diensten die niet in eerste instantie tot het werkgebied van betreffende organisaties behoren.

Zo hielpen veel nieuwe spelers scholen met het in kaart brengen van achterstanden, het formuleren van een helder plan van aanpak op de korte en lange termijn, netjes verwerkt in een aanvraag naar het Nationaal Programma Onderwijs en het organiseren van verbeterprogramma’s voor leerlingen en het begeleiden van innovatie- en veranderprocessen. Scholen maken daar dankbaar gebruik van, omdat zoals een eindverantwoordelijke in een hbo-instelling het noemde “het geld tegen de plinten opklotst” en meerdere bestuurders in het v.o. niet weten waar ze de gelden aan moeten besteden. Dus worden er veel nieuwe mensen in dienst genomen en externen ingehuurd om de gelden op de juiste wijze te besteden.

Dat een en ander vaak zonder overleg – toegegeven, er was ook weinig tijd – met de mensen op de werkvloer die het uiteindelijk moeten uitvoeren tot stand kwam, lijkt in tegenspraak met de uitgedragen visie over het belang van goede processen en hoe die vorm te geven en zou kunnen leiden tot weinig duurzame oplossingen die door een gebrek aan draagvlak op de werkvloer weinig effectief maar wel kostbaar zouden kunnen blijken te zijn.

Op een aantal scholen, zo melden personeelsleden, worden weinig duurzame oplossingen geïmplementeerd en niet zelden doen allerlei deskundigen hun intrede in de school om een standaardprogramma af te draaien dat al jaren als een soort van blauwdruk op allerlei scholen wordt gebruikt of om een “maatwerkprogramma” aan te bieden aan leerlingen en/of docenten dat als weinig effectief worden gezien, omdat het niet gericht is op onderzoek en analyse van het probleem in de specifieke schoolsituatie en dus geen maatwerkprogramma is. Daarnaast worden deze programma’s nogal eens zonder draagvlak of zichtbare ondersteuning van eindverantwoordelijken uitgevoerd. De verbinding tussen (inhoudelijke) programma’s en mensen op hetzelfde en verschillende niveaus is in veel gevallen, zo vertellen direct-betrokkenen, ver te zoeken en daarmee ook het draagvlak en de kans op succes.

En dat, terwijl betrokken organisaties vaak wijzen op het belang van zorgvuldige processen. Niet geheel toevallig bepleitten vertegenwoordigers van een aantal organisaties die nauw betrokken zijn bij het onderwijs op het belang van de actieve betrokkenheid van allen die deel uitmaken van zo’n proces. Niet zelden blijft het bij de constatering dat actieve betrokkenheid cruciaal is voor het succes van een plan of een organisatie en mist de argumentatie.

Over het belang van actieve betrokkenheid in organisaties en het welslagen van plannen schreef dewijzeendedwaas een aantal blogs. In die blogs worden de constateringen over het belang van die betrokkenheid onderschreven. Dewijzeendedwaas is van mening dat effectiviteit en succes worden bepaald door “iedere stem” serieus te horen – ook die van Harry – en dat de beste resultaten worden geboekt in cocreatie.

Acquisitie 🙂

Heeft u belangstelling voor een proces waarin cocreatie het leidende principe is? Stuur een mail naar info@cocreating.nu

In de zoektocht naar argumentatie voor het belang van de actieve betrokkenheid en het horen van iedere stem verwees deze wijze en dwaas naar de ideeën van Jitske Kramer, Frank Weijers, Henry Mintzberg en anderen. Op 30 november verscheen het blog Als je werknemers alleen tijd in hun werk stoppen, waarin het gezaghebbende Gallup-onderzoek werd besproken dat zich ook focuste op het belang van betrokkenheid. Het onderzoek en de conclusies hebben aan waarde niets verloren en dat zette dewijzeendedwaas aan om genoemd blog nog eens onder de aandacht te brengen.

Op 30 november schreef dewijzeendedwaas:

Als je werknemers alleen tijd in hun werk stoppen

In het blog Mijn baas weet ik niet wat ik doe van 2 november 2020 verwijst deze wijze en dwaas naar het Gallup-verslag “State of the Global Workplace” uit 2017, waarin “de stand van zaken op de werkvloer” wordt geschetst op basis van van een enorme hoeveelheid data over hoe werkgevers en landen wereldwijd hun arbeidspotentieel effectief inzetten. Opvallend in het onderzoek is de conclusie dat de betrokkenheid van werknemers bij het werk dat ze doen en/of het bedrijf waarvoor ze werken gering is.

Nou is dat misschien niet zo schokkend in organisaties en bedrijven waarin vooral routinematig werk wordt uitgevoerd, zoals bijvoorbeeld in de “maakindustrie”, waar de focus veel meer ligt op het productieproces en veel minder op de werknemer die daarin wordt ingezet, maar dat de werknemersbetrokkenheid in zijn algemeenheid in Europa is gedaald tot een magere 10%, tegenover bijvoorbeeld 33% betrokkenheid in de V.S., is een zorgelijke constatering.

In het blog van 2 november schreef ik dat werknemers de verbinding met hun organisatie niet (meer) voelen omdat de verbinding met die organisatie en met hun baas/leidinggevende ontbreekt. Niet alleen heeft de leidinggevende geen zicht meer op wat de werknemers doen, maar ook het gegeven dat feedback van de werkvloer niet doordringt op de niveaus waar richting gegeven wordt of bijstelling kan plaats vinden, maakt dat er in feite twee “entiteiten” ontstaan die vanwege het gebrek aan verbinding niet succesvol kunnen zijn in de uitvoering van de verschillende werkzaamheden.

Als de verschillende betrokkenen van elkaar niet weten wat ze doen en ook geen betekenisvolle verbinding met elkaar weten te bewerkstelligen neemt de betrokkenheid van de werkvloer af en neemt de frustratie en onverschilligheid toe en dat moet geen enkele organisatie willen. Niet betrokken werknemers laten zich het best omschrijven als psychologisch niet betrokken bij het werk en de organisatie. Omdat niet aan de voorwaarden wordt voldaan om betrokkenheid te genereren, stoppen ze alleen tijd, en dus geen energie en geen passie, in hun werk.

Naast niet betrokken werknemers is er ook een categorie actief niet betrokken werknemers. Dat zijn niet alleen ongelukkige werknemers. Deze werknemers zijn ook wrokkig naar hun leidinggevenden en organisatie. Doordat aan hun behoeften niet wordt voldaan, etaleren ze niet alleen hun ongelukkig zijn, maar zijn ze zelfs actief bezig met het ondermijnen van activiteiten van wel betrokken collega-werknemers. In het Gallup-onderzoek wordt geconstateerd dat met name in West-Europa het aantal actief niet betrokken werknemers opvallend hoog is.

Daartegenover staan betrokken werknemers die “psychologisch eigenaar” zijn van hun werk. Ze “stuwen” de processen, prestaties en innovatie in de organisatie.

In het onderzoek concludeert men dat “managementpraktijken” van grote invloed zijn op de betrokkenheid van werknemers. Met name in organisaties met sterk hiërarchische structuren, waarin “command-and control”-leiderschap en -management de norm is, laten de resultaten en processen te wensen over , omdat mensen op de werkvloer niet de mogelijkheid voelen en krijgen om hun rollen, taken en verantwoordelijkheden in te vullen op de wijze die past bij hun kennis en vaardigheden. Met name hoger opgeleiden laten hun “hersenen aan de kapstok hangen” in een organisatie waarin hen wordt opgedragen wat ze moeten doen en hoe ze hun werk moeten doen. Micromanagement van leidinggevenden, zo merkte deze wijze en dwaas al eerder op in “Mijn baas weet niet wat ik doe”, is dodelijk voor een organisatie.

Individuen, teamleden en teams die van hun leidinggevende de ruimte krijgen om hun talenten te ontdekken, om te leren, te ontwikkelen, te experimenteren en de ruimte krijgen om vanuit autonomie zelf regie te mogen voeren bij het inzetten van hun kwaliteiten kunnen zo in samenwerking met anderen in korte tijd processen en resultaten dramatisch verbeteren. Die werknemers zijn meer intrinsiek gemotiveerd en het werk dat ze doen zal minder als werk voelen. Op teamniveau zullen teamleden die elkaars kwaliteiten kennen en erkennen makkelijker samen werken en leren bij het verwezenlijken van de eigen doelen en de teamdoelen waardoor de effectiviteit van het team en de individuele leden verder wordt verstrekt. Betrokken mensen maken vanuit hun gevoelde eigenaarschap heel vaak het verschil.

Het meer en beter gebruik maken van de kwaliteiten van werknemers vraagt van organisaties en leidinggevenden om werknemers een grotere input en autonomie te geven op de inhoud en uitvoering van hun werk en dat vraagt dus om een andere benadering vanuit het management. Werknemers die het gevoel hebben en weten dat hun mening telt zijn veel sterker betrokken. Meer autonomie bevordert het ontwikkelen en implementeren van nieuwe ideeën, omdat werknemers zich ook veel ondernemender gaan gedragen.

Goede getalenteerde leidinggevenden helpen de resultaten en de effectiviteit van de werkzaamheden van teamleden en het team te vergroten door het bouwen van sterke positieve relaties. Ze doen hun best om hun teamleden te begrijpen, hun talenten, intrinsieke motivatie en drijfveren te doorgronden en te versterken en ze helpen het teamlid om te blijven focussen op het behalen van individuele en gemeenschappelijke doelen.

Daarbij past een zoveel mogelijk geïndividualiseerde benadering gericht op de behoeften van het teamlid, waarbij differentiatie ook met het oog op verschillen per generatie een aandachtspunt is. Uit het Gallup-onderzoek en ander onderzoek blijkt dat verschillende generaties verschillende behoeften en verwachtingen hebben, ook met betrekking tot hoe ze “geleid” willen worden. Die conclusie zal niet nieuw zijn.

Optimaliseren van het arbeidspotentieel of menselijk kapitaal (het belangrijkste kapitaal van een organisatie dat niet op de bedrijfsbalans staat), is niet eenvoudig. Het vraagt om sensitiviteit en strategische keuzes op verschillende sociale niveaus en het vraagt om leiders die begrijpen wanneer oud gedrag en oude tradities niet (meer) leiden tot succesvolle team- en organisatieresultaten of op nationaal niveau tot succes, welvaart en welzijn van de beroepsbevolking. Volgens het Gallup onderzoek zullen op nationaal niveau werkgevers en overheid moeten samenwerken om de voorwaarden die leiden tot productiviteit, veerkracht en zelfbeschikking van de beroepsbevolking/personeelsbestanden te vergroten, zodat ze samen de economische energie die noodzakelijk is voor duurzame groei sneller kunnen benutten.

De aanbevelingen in het rapport zijn voor een groeiend aantal organisaties niet nieuw. Zo zijn er volgens het rapport organisaties te vinden met 70% betrokken werknemers. Deze organisaties presteren aantoonbaar beter dan vergelijkbare organisaties waar de betrokkenheid onder het personeel veel lager ligt. Er is dus veel te winnen, als je het goed doet. Leidinggevenden hebben een cruciale rol in dit proces, zo concludeert het rapport. Voor organisaties die laag scoren op betrokkenheid kan het Gallup-verslag dienen als een “wake-up call”.

Erger wordt het als de verantwoordelijken in de organisatie geen zicht hebben op de mate van betrokkenheid van de werknemers en niet weten of werknemers behalve tijd ook energie en passie in hun werk stoppen. Als de signalen niet worden gezien, er niet werd doorgevraagd terwijl de signalen er wel waren en er geen verbinding is tussen de beleidsbepalers en beleidsuitvoerenden dan heb je, zo bewijst de toeslagenaffaire, een “recept voor ellende” en rolt de organisatie als een bal richting het ravijn, alles en iedereen in de val meesleurend.

dewijzeendedwaas.blog – 25 oktober 2021

Dit is een bewerking van het tweede deel van een serie blogs over verhoudingen tussen management en werkvloer. Als je werknemers alleen tijd in hun werk stoppen werd gepubliceerd op 30 november 2020

Het Gallup-verslag “State of the Global Workplace” is te vinden op gallup.com

Deel 1: Mijn baas weet niet wat ik doe verscheen op 2 november 2020 en is te vinden op

dewijzeendedwaas.blog

#betrokkenheid #Gallup #leiderschap #onderwijs