Let smart people tell us what to do

Lesley van Opstal (bericht op LinkedIn 27 maart 2020) kreeg haar maar niet uit zijn hoofd ook al was haar cv. niet perfect en ze geen rockster of superzelfverzekerd was. Ze voldeed maar aan 70% van de eisen, maar ze liet een zodanige indruk achter dat Lesley’s gevoel zei dat ze wel eens de beste persoon voor de baan zou kunnen zijn. Lesley’s gevoel bedroog hem niet, zo schrijft hij. In dezelfde LinkedIn post houdt Lesley ons voor dat we wat hem betreft moeten stoppen met het “afstraffen” van mensen omdat ze niet perfect lijken. Wees bereid risico’s te nemen op mensen en ga op zoek naar wie ze werkelijk zijn en welke waarde ze kunnen opleveren. Dat is niet alleen in het belang van de kandidaat, maar ook in het belang van de organisatie of het bedrijf.

Lesley’s bericht is een mooi voorbeeld van een succesvol wervings- en benoemingstraject dat kijkt naar talenten en groeimogelijkheden in relatie tot wat nodig is voor een succesvolle invulling van de vacature. Het is ook een traject van verder kijken dan de lijst van opgestelde competenties lang is; het “afvinklijstje” dat geen garantie is voor een geslaagde wervingscampagne. Al te vaak kijken wervingsbureaus en organisaties naar een aantal opgestelde criteria die men afvinkt bij het zoeken en benoemen van de juiste kandidaat.

Organisaties vervallen daarmee vaak in het standaardtraject met het lijstje competenties dat niet zelden ook gehanteerd wordt tijdens functioneringsgesprekken en beoordelingsgesprekken. Vaak leidt het tot de benoeming van een kandidaat die hetzelfde kan als de werknemers die al werkzaam zijn in de organisatie. Een nieuwe kloon wordt aan de stam toegevoegd. Daarmee gaat men voorbij aan mogelijke kandidaten die echt een verschil kunnen maken, waardoor de organisatie niet alleen de potentiële droomkandidaat tekort doet, maar vooral ook zichzelf.

Ervan uitgaand dat organisaties willen groeien en verbeteren lijkt het voor de hand liggend dat in het licht van veranderende omstandigheden een organisatie meegroeit in wat in die nieuwe situatie nodig is. Organisaties groeien vaak niet omdat de werknemers doen wat ze altijd doen en vanuit die situatie, de patronen en procedures niet meer (kunnen) zien hoe het anders kan en wat er aan andere vaardigheden en oplossingen vereist is. Daarmee is de manier waarop ze kijken naar een probleem veelal het probleem, met als gevolg dat de organisatie krijgt wat het altijd krijgt. Die opbrengst is zelden vernieuwend, maar eerder een bevestiging en voortzetting van wat de organisatie al had. Als je doet wat je altijd doet, krijg je wat je altijd krijgt, weet elke manager.

Ontwikkeling en groei wordt vaak in gang gezet en bereikt als een organisatie kan beschikken over werknemers die beschikken over nieuwe en andere vaardigheden, dan waarover de gevestigde orde kan beschikken. Dat is geen verwijt: die vaardigheden waren niet nodig en/of werden niet gevraagd. Omscholing om alsnog over die vaardigheden te ontwikkelen en ze beschikbaar te krijgen is een lastig en tijdrovend proces met dikwijls matig succes. Mensen vallen al snel terug in oude patronen en werkwijzen. Oude manieren openen geen nieuwe deuren.

De oplossing ligt dan vaak in het aannemen van mensen met de andere, gewenste vaardigheden en dan ontstaat een dilemma. Hoe zet je die nieuw geworven mensen in? Verwacht je dat ze zich gaan inpassen in de staande organisatie, waardoor je na “inburgering” hetzelfde van ze krijgt als van de anderen, of geef je ze de ruimte om met hun andere perspectieven, vaardigheden en inzichten echt “mee te doen” in de organisatie? Wat betekent dat voor de zittende werknemers en de nieuw geworven werknemers in het vormgeven van hun samenwerking? Is de omgeving in staat om de “nieuwe” volwaardig te laten meedoen, te laten meepraten en meebeslissen?

Nieuwkomers wordt over het algemeen al snel verteld hoe er gewerkt wordt, “want zo doen we dat nu eenmaal” en bij onvoldoende alertheid op die processen, leidt dat bewust of onbewust tot het traject van inpassing waardoor de kans op groei, ontwikkeling en verandering snel vervliegt. Een gemiste kans, die ontstaat omdat het vervullen van vacatures, vaak het vervangen van het ene mens door een andere is, zonder na te denken over de kansen die zo’n opening biedt.

Het betekent dat je moet nadenken over waar je met je organisatie naar toe wilt, welke richting, welke betekenis, welke impact je wilt hebben, welk verschil je wilt maken en welke groeimogelijkheden je wilt realiseren en, als je een wervingsbureau inschakelt, welk wervingsbureau je inschakelt. Het wervingsbureau kan immers andere opvattingen hebben over geschiktheid van een kandidaat op basis van de eigen overtuigingen en doet vaak de eerste selectie. Afstemming is cruciaal.

Zo mocht ik vele jaar geleden kennis maken met een bijzonder sollicitatietraject. Belangstellenden werden door de organisatie uitgenodigd om een dag “mee te lopen” in de organisatie. Naast de “onderdompeling” in de dagelijkse gang van zaken werd er gesproken met mensen “van werkvloer tot bestuur”. Aan het eind van de dag werd je van harte uitgenodigd om te solliciteren als je het gevoel had gekregen dat je bij de organisatie paste en de organisatie bij jou. Ik ben het altijd blijven beschouwen als een, misschien tijdrovende, waardevolle vorm die beide partijen alvast de gelegenheid gaf om elkaar te leren kennen en te verkennen of en wat je gemeen had of juist niet. Daar kan geen afvinklijstje tegen op.

Begin je je zoektocht “with the end in mind”. Bedenk dat je om doelen te bereiken die je nog nooit hebt bereikt, je dingen moet doen die je nog nooit hebt gedaan en ga altijd voor de keuze die je het engst vindt, omdat dat waarschijnlijk de keuze is die je gaat helpen groeien. Mensen leren en groeien immers het meest buiten hun comfortzone.

Interessant in dit verband is ook de opvatting van Steve Jobs verwoordt in: “It doesn’t make sense to hire smart people and tell them what to do; we hire smart people so they can tell us what to do.”

Jobs stelde dat slimme, nieuwe binnenkomers moeten vertellen wat er anders kan in de staande organisatie, volgens het principe dat als je niet doet wat de ander doet, je ook niet krijgt wat je altijd al krijgt. Als een organisatie te lang in dezelfde (stil)stand blijft staan, heb je juist impulsen nodig om een organisatie vooruit te helpen. Nieuwe mensen kunnen die impulsen geven en dat leidt tot nieuwe inzichten, ontwikkelingen een nieuwe dynamiek: groei.

In zijn “post” lijkt Lesley goed zicht te hebben op wat de organisatie, waarvoor hij werft, nodig heeft. Hij is, zoals hij schrijft in zijn bericht, bereid risico’s te nemen en gaat op zoek naar de kwaliteiten en vaardigheden van de kandidaat in zijn zoektocht naar de waarde die de kandidaat zou kunnen hebben voor de organisatie. Het is zijn verdienste, om in het belang van de kandidaten en de organisatie, op basis van het gesprek met de kandidaten niet voor de meest voor de hand liggende keuze te gaan.

dewijzeendedwaas.blog – 27 augustus 2020

#recruitment #SteveJobs #talenten #werving