Mijn baas weet niet wat ik doe

Eind oktober 2020 is een commissie uit de Tweede Kamer, onder voorzitterschap van VVD’er Bosman begonnen met hoorzittingen om de problemen bij uitvoeringsorganisaties te onderzoeken. De commissie, wil in kaart brengen hoe het UWV, de Belastingdienst en het CBR functioneren. Aanleiding voor het onderzoek zijn de vele missers bij de uitvoering van wetten. De commissie onderzoekt daarbij ook de rol van de Kamer zelf waar het gaat om de uitvoerbaarheid van politieke wensen in de praktijk. Naar aanleiding van de resultaten van een onderzoek dat werd gepresenteerd in september waarin gesteld wordt dat bij wet- en regelgeving inderdaad meer oog moet zijn voor de uitvoerbaarheid, staken Kamerleden al de hand in eigen boezem door te zeggen dat ze beter moeten kijken naar wat werkbaar is.

Die conclusie wordt gedeeld door tweederde van de ambtenaren, die zeggen zelden of nooit te worden betrokken bij de uitwerking van beleid of regels. Ambtenaren beweren dat veel fouten voorkomen zouden kunnen worden, als dat wel zou gebeuren. Een kwart van de ondervraagde medewerkers voelt zich onveilig in de eigen dienst of organisatie. Bovendien noemt meer dan een derde zichzelf “gefrustreerd’’, omdat niet naar hun deskundigheid wordt gevraagd. Ze voelen zich niet serieus genomen. De uitvoeringsorganisaties hebben het idee dat politiek Den Haag regels maakt zonder goed te kijken of het nieuwe beleid op de werkvloer eigenlijk wel haalbaar en uitvoerbaar is. En als de werkvloer dan bij de managers aangeeft dat nieuw beleid in de praktijk niet uitvoerbaar is, geven die managers dat veelal niet door aan Den Haag, zo beweren de ambtenaren.

De ervaringen van de ambtenaren weerspiegelen de afstand van veel beleidsbepalers tot de werkvloer. De mensen die de vele regels en voorschriften moeten uitvoeren en naar de praktijk moeten vertalen komen tot de conclusie dat de opstellers geen idee hebben van hoe beleid, regels en voorschriften in de praktijk uitpakken en dat uitvoering van bovenaf ingevoerd beleid niet mogelijk is. Dat er vervolgens in de beleidsruimtes niet wordt gereageerd op feedback en signalen van de werkvloer over de onuitvoerbaarheid van beleid en de geformuleerde regels en voorschriften vergroot niet alleen de frustratie, maar leidt ook tot onwenselijke bijverschijnselen als irritatie, frustratie, afnemende betrokkenheid en bevlogenheid en in het ergste geval tot onverschilligheid.

Wie denkt dat het probleem zich beperkt tot (genoemde) overheidsinstellingen, heeft het goed mis. Op alle niveaus in veel profit en non-profit organisaties zijn dezelfde processen zichtbaar. Leidinggevenden formuleren beleidsplannen op basis van niet gedeelde uitgangspunten en “droppen” hun plannen van “boven naar beneden” zonder te weten of, en hoe die plannen uitgevoerd kunnen worden en/of de gewenste doelen worden gehaald. In veel gevallen overzien de beleidsbepalers de reikwijdte van hun eigen plannen niet en is het contact met de werkvloer dusdanig beperkt of niet bestaand dat ze de effecten van hun plannen niet goed kunnen monitoren.

De verbinding tussen de beleidsbepalers en beleidsuitvoerders is veelal niet georganiseerd, waardoor de invloed van de werkvloer, zo die al gewenst is, niet tot stand komt. Niet zelden wordt het belang van de verbinding slechts met de mond beleden en worden opmerkingen als “mijn deur staat altijd open” loze frasen en leidt, door de leiding wel erkende, feedback niet tot zichtbare aanpassingen van beleid. Het gevoel dat de leiding slechts aanhoort is wijdverbreid, met als gevolg dat de uitvoerende op de werkvloer zich niet gezien en erkend voelt en dus niet serieus genomen voelt.

Gebrek aan betrokkenheid is een van die gevolgen en is een grote zorg voor veel bedrijven over de hele wereld, zo laat het laatste Gallup onderzoek zien, (meer daarover in een later blog). Het Gallup-verslag “State of the Global Workplace” schetst een zorgelijk beeld, waaruit blijkt dat in West-Europa slechts 10% van de werknemers zich betrokken voelt bij hun werk/organisatie. Die geringe mate van betrokkenheid wordt in het onderzoek voor een groot deel toegeschreven aan management dat vooral gericht is op “command-and-control leadership”.

Mensen die slechts mogen doen wat hen door hun leidinggevenden gezegd en opgedragen wordt en in het ergste geval ook nog opgedragen krijgen hoe ze iets moeten doen, laten al snel hun hersenen aan de kapstok hangen. Het is een respectloze benadering van mensen en hun kwaliteiten en de leidinggevende “doodt” letterlijk en figuurlijk de goede ideeën en creativiteit van mensen. Vanuit de angst om niet meer “in control te zijn”, hebben leidinggevenden vaak de behoefte om alles te willen controleren. Ze realiseren zich daarbij niet dat ze daarmee eerder de controle verliezen dan behouden, omdat deze “micromanagement aanpak” eerder leidt tot sabotage van de plannen en de leidinggevende dan dat er een gezamenlijke “purpose-driven” samenwerking ontstaat tussen beleidbepalers en -uitvoerders die kan leiden tot het verschil dat iedereen in een organisatie wil maken of in ieder geval zou moeten willen maken. Weinig leidinggevenden beheersen de vaardigheid om “in control te zijn” zonder te controleren.

Leidinggevenden kunnen juist het verschil maken door te leiden vanuit betekenis en het verschil dat je als leidinggevende in samenwerking met anderen wilt en kunt maken. Laat mensen dromen – niet zonder perspectief en doel – zorg voor rollen, taken en verantwoordelijkheden en laat mensen in een klimaat van psychologische veiligheid, verantwoordelijkheid nemen, experimenteren, fouten maken, verbeteren, leren, besluiten nemen en alles doen wat in het belang is van de ontwikkeling van het team en de organisatie.

Als een teamlid autonoom mag opereren in woord en daad en zelf verantwoordelijkheid en besluiten mag nemen, neemt de betrokkenheid toe en daarmee de kans op een succesvol op samenwerking doelgericht team, dat niet vanuit afhankelijkheid doet wat “pappa- of mammabaas” zegt en wil. In zo’n team pakken teamleden, vanuit gevoed en gevoeld vertrouwen, als verantwoordelijke volwassenen de eigen regie en zijn ze, vanuit een gelijkwaardige positie, gericht op het realiseren van de gewenste eigen doelen en teamdoelen in samenwerking met andere teamleden. Omdat ze het teambelang even zeer nastreven als het eigen belang, ontstaat een klimaat waarin mensen samen het verschil willen maken en het beste uit elkaar willen en kunnen halen bij het verwezenlijken van gestelde doelen.

Organisaties en leidinggevenden die zich richten op het bouwen van goede persoonlijke werkrelaties, de talenten en de ontwikkeling van de mensen op de werkvloer, hen erkennen in hun deskundigheid en hun ervaringen serieus nemen, vergroten niet alleen het welzijn en de betrokkenheid van hun werknemers. Ze halen zo ook het meest uit hun werknemers en zien dat terug in sterk verbeterde resultaten, teamprestaties en innovatieve ontwikkelingen, zo blijkt uit onderzoek.

Het is daarom voor alle ambtenaren en andere beleidsuitvoerders te hopen dat hun “bazen” zich bewust zijn van de noodzaak om leiderschapsstijlen aan te passen aan de veranderende tijd en de veranderende behoeften van de mensen en zich beseffen dat het menselijke kapitaal het kostbaarste bezit is van een organisatie. Eindverantwoordelijken en beleidsbepalers moeten zich realiseren dat, ongeacht hun goede bedoelingen, in beleidsruimtes bedacht, niet haalbaar en onuitvoerbaar beleid, zonder verbinding met die werkvloer, niet haalbaar en onuitvoerbaar blijft.

dewijzeendedwaas.blog – 2 november 2020

Dit is het eerste deel van een serie blogs over verhoudingen tussen management en werkvloer

#hrbeleid #leiderschap #management #personeelsbeleid